Сергей Рыбак
Ведомости
18.09.2003

«Юношеский задор прошел, мы стали взрослее».

Одно из крупнейших предприятий на рынке парфюмерно-косметической продукции — концерн «Калина» в этом году начал масштабные преобразования. Несколько дней назад руководство предприятия объявило о программе по продаже непрофильных активов. Контрольный пакет украинских «Алых парусов» у концерна уже приобрел менеджмент завода. Руководство компании планирует серьезное увеличение рекламного бюджета и превращение «Калины» в компанию, делающую ставку на продвижение торговых марок. В следующем году большой пакет акций компании может появиться на фондовом рынке. Об изменениях в концерне «Ведомостям» рассказал его основной владелец и генеральный директор Тимур Горяев.

— Как вы оцениваете объем отечественного парфюмерно-косметического рынка, насколько сильно он увеличился в прошлом году?

— Когда говорят, что объем отечественного рынка оценивается в $3,5 — 4,5 млрд, это похоже на правду. Столь большой разброс цифр объясняется тем, что, с одной стороны, у нас по-прежнему работает очень много мелких производителей, с другой стороны, российская розница пока не структурирована. Год к году разные сегменты рынка растут на 5 — 15% , разные товарные группы растут неравномерно, это связано с изменением пристрастий потребителей.

Мы замечаем, что созданы объективные предпосылки и для дальнейшего роста рынка, ведь растет размер валового внутреннего продукта, доходы людей, переключающихся на покупку более дорогих товаров. Есть вторая тенденция, которая связана с изменением потребительской культуры людей. Мы смотрели данные исследований, так вот еще в прошлом году многие россияне мыли голову два раза в месяц и притом использовали мыло. И это не просто погрешность в выборке, а большой пласт соотечественников.

— Как структурирован рынок?

— В разных товарных группах наблюдаются различия в пропорции между российскими и иностранными поставщиками, но по всему рынку можно говорить, что примерно половину рынка занимают иностранные производители, а половину отечественные. Даже по такой товарной группе, как мыло, технологии производства которого очень просты, и то 40% приходится на российские фабрики. Примерно такую же долю рынка занимает турецкое качественное и дешевое мыло.

— Как будет выглядеть соотношение через три-четыре года?

— Производители приблизятся к традиционной норме представленности, которая есть на всем европейском рынке. В Европе в зависимости от страны обычно доля национальных производителей варьируется в пределах 20 — 30%. В применении к российской реальности это значит, что очень маленькие фабрики и цеха просто будут выметены с рынка и пойдет процесс дальнейшего снижения продаж по многим компаниям. Мы замечаем, что он будет идти очень быстро.

— Как долго может продолжаться рост в индустрии?

— Если верить предсказаниям инвестиционных банкиров, в целом на потребительском рынке страны все будет развиваться великолепно. Президент дал ориентиры, размер экономики удвоится, будут расти доходы.

— Как тогда будет выглядеть стратегия «Калины», как компания будет отличаться от прочих производителей?

— А у нас нет такой задачи — как-то принципиально отличаться от аналогичных западных компаний. Наша задача — сделать так, чтобы наши брэнды были четко узнаваемы потребителями, задача же компании — очень четко соответствовать лучшим западным стандартам. Капитализм придуман не в России, здесь нет необходимости изобретать велосипед. Есть огромное количество литературы, учебной и теоретической, есть требования, принятые фондовым рынком к тому, как должна выглядеть хорошая процветающая компания. Так вот наша задача — к этим стандартам как можно плотнее приблизиться. Иметь правильный марочный ассортимент, финансовую стратегию, эффективный персонал, где нет случайных людей.

— Несколько недель назад концерн «Калина» продал свое крупное предприятие на Украине — завод «Алые паруса». Зачем?

— Мы приняли решение избавляться от непрофильных активов. Дело в том, что одна из причин, по которой были приобретены «Алые паруса» в конце 90-х гг. , — это возможность избежать двойного налогообложения нашей продукции на Украине. Кроме того, пробиться в то время на украинский рынок отечественным предприятиям было достаточно сложно.

Сегодня ситуация совершенно иная. Стратегия нашей компании — развивать продажи нескольких сильных торговых марок, которые продавались бы на всей территории стран бывшего СССР. Поскольку «Алые паруса» выпускают очень много локальных марок для украинского рынка, мы приняли решение продать компанию ее менеджменту. Хотя не исключена возможность, при которой мы продолжим выпуск некоторой нашей продукции на контрактной основе.

Более того, в течение этого и следующего годов мы планируем продать еще два предприятия, не имеющих непосредственного отношения к выпуску парфюмерно-косметической продукции, — торговый комплекс площадью около 30 000 кв. м в Николаеве, а также екатеринбургский завод по выпуску пластиковых туб «Новопласт».

— Планируете ли вы избавиться от предприятий в Узбекистане и Омского завода моющих средств?

— Пока нет. Ведь не секрет, что в Узбекистане действуют очень жесткие пошлины на ввоз продукции на внутренний рынок, поэтому наши предприятия в этой стране по-прежнему будут работать в составе концерна.

— Довольны ли вы тем, как представлена ваша продукция на ключевых для компании рынках?

— Нет, конечно. Очевидно, что рост рекламного бюджета, который наблюдается в последние годы, отражает эти изменения. Мы для себя наметили несколько ключевых приоритетных товарных групп и будем инвестировать свой рекламный бюджет в их развитие. По этому году бюджет — $22 млн, а на будущий год — в районе $30 млн, хотя пока эта сумма утверждается.

— Это больше, чем у ведущих пивных рекламодателей, например «Красного Востока». .. Какие направления бизнеса кажутся вам приоритетными?

— Перед нами стоит задача агрессивного роста. Ведь все поставленные ранее цели мы реализуем. В этом году мы планируем увеличить объем продаж с прошлогодних $130 млн до $170 млн. В прошлом году рост у нас был достаточно скромный, мы занимались реструктуризацией внутри компании — меняли систему управления, отдела продаж.

Мы довольны тем, что уже смогли добиться кое-каких ощутимых результатов. Сегодня сбытовая цепочка построена в режиме supply chain, мы купили и устанавливаем информационную систему Microsoft Business Solutions, и сегодня в реальном времени мы видим состояние продаж продукции до уровня складов наших дилеров, контролируем, куда уходит каждая коробка вплоть до магазина и соответствует ли выкладка продукции принятым стандартам мерчандайзинга.

В этом и будущих годах резких поворотов в работе концерна не предвидится.

У нас задача очень простая — еще более усилить представленность в категориях, где работаем. У нас будет запуск еще одного брэнда в категории ухода за кожей, где мы и так лидеры, даже крупнее мультинациональных компаний. Мы продолжим экспансию на рынке зубных паст, вернем себе лидерство в детской косметике — пока здесь наш брэнд «Маленькая фея» держит паритет с продукцией многонациональных компаний.

— Как устроено производство компании и есть ли планы по приобретению новых мощностей?

— Сегодня нам принадлежит два завода в России, два в Узбекистане. Планов по приобретению новых производственных мощностей у нас точно нет. Мы очень четко сориентированы на развитие марочной составляющей. И если нам нужно вывести на рынок какой-нибудь новый продукт, то мы проведем аудит поставщиков и разместим заказ на его производство. Например, мы в этом году выводим несколько новых марок аэрозольной продукции. Кроме того, мы купили права на марку «Секунда», едва ли не самую известную в советское время, — сегодня ее знают свыше 70% потребителей.

— Летом Procter & Gamble заключила договор с крупнейшей московской косметической фабрикой «Свобода» о контрактном выпуске мыла. Планирует ли «Калина» заключать подобное партнерство с кем-либо из иностранных компаний?

— Никто из наших коллег по бизнесу на сегодня с такими предложениями не обращался. Я делаю вывод, что такой задачи нет. С другой стороны, мы сами будем стремиться развивать производство своих марок на других фабриках на контрактной основе. Пока большинство продукции производится на нашей фабрике. Со временем доля контрактной продукции вырастет, может быть, превысит половину от всех продаж.

Нами прописана процедура оценки поставщиков. На каждый вид продукции у нас есть база данных поставщиков по миру, потому что первое требование — вопрос качества, вопрос цены обычно стоит на третьем-четвертом месте. Марочная составляющая должна перекрывать производственные затраты.

— В прошлом году вы пытались купить одного из крупнейших производителей аэрозольной продукции — «Арнест». ..

— В основном пресса пересказывала тогда разговоры «Арнеста» о нашей попытке. Наш вице-директор, отвечающий за развитие этой группы продукции, встречался с руководителями всех аэрозольных предприятий страны — с «Арнестом», «Оствесткорпорэйшн», с новосибирским «Сибиаром», с казанским заводом «Хитон». Со всеми обсуждался вопрос о возможном сотрудничестве. Нас интересовал либо крупный контрактный поставщик продукции, который будет по нашим жестким стандартам и заказам производить продукцию, либо мы предлагали рассмотреть возможность нашего участия в капитале компании. [Гендиректор «Арнеста»] Александров позвонил сам, я прилетел к ним, посмотрел завод, во время разговора была озвучена цена. Мы ответили, что необходимо провести стандартную процедуру оценки, посмотреть положение на предприятии. Потом они попросили еще об одной встрече в Москве, там озвучили совсем другую цену — около $30 млн. На это мы ответили, что предприятие, не имеющее ни одной торговой марки, не может столько стоить. На сегодня аэрозольную продукцию, например дезодоранты «Анжелика Варум», для нас производят две европейские компании — Colep и LIBAR. Кроме этого нашими поставщиками являются компания «КВАД» на юге России и пермская «ТИЛ».

— Последние пару лет отечественные компании в пивной и табачной отраслях занимались сокращением числа своих дистрибьюторов. Планирует ли что-то подобное «Калина»?

— Мы опираемся на жестко выстроенную сеть независимых дилеров. Сейчас у нас их более 160 компаний. Я считаю, что сокращение системы дистрибьюции в табачной и пивной отраслях — реакция на болезнь роста. Они набрали очень много партнеров, а потом не смогли правильно их контролировать. Мы применяем очень жесткий отбор при работе с дилерами. Чтобы стать нашим партнером, надо очень постараться. Наших партнеров изучают, проверяют, но пройдет много времени, прежде чем будет подписан договор.

— Летом позапрошлого года вы вели переговоры о приобретении крупнейшего столичного Московского жирового комбината. Зачем он вам?

— Мы вели не только переговоры, мы вели скупку акций, сосредоточив у себя чуть больше 10% акций компании. В тот момент у нас был одобрен и принят к реализации смелый проект — купить три жировых комбината: Московский, Екатеринбургский и Краснодарский, которые работают отчасти на том же рынке, что и мы, например на рынке мыла. Кроме того, мы думали, что наработанный нами опыт и экспертизу в брэндинге и маркетинге можно привнести на пищевой рынок, делать кетчуп, маргарин. Скупить всю цепочку географически разнесенных комбинатов. .. После подсчетов оказалось, что это все достаточно недорого. Не получилось. Краснодарский комбинат за несколько дней до нас скупила группа «Русагро», потом все очень медленно пошло в Москве. В итоге все наши акции и ЕЖК, и МЖК мы продали даже с некоторой прибылью.

— До сих пор планируете заниматься пищевкой?

— Юношеский задор прошел, мы стали немножко взрослее.

— Вы стали заниматься старыми марками «Секунда», «Лесной бальзам». ..

— «Лесной бальзам» — это не старая советская марка, это брэнд, который мы создали. Просто производители «Кедрового бальзама» срисовали наш дизайн, изменили слоган. Здесь обидна позиция государства. На сегодня у государства есть такой же актив, как, например, нефть или запасы руды, который может быть продан. Но государство заняло такую позицию — не доставайся никому. И объявило старые марки родовыми понятиями, выпускать которые может кто угодно, уничтожив тем самым достаточно большой национальный актив. Это произошло с «Фтородентом», с некоторыми другими марками. Раньше это была наша марка, и просто так вопрос оставлять мы не собираемся.

— Как вы намерены поступить с «Секундой»?

— Это наша марка, мы ее купили и намерены разбираться со всеми, кто не откажется ее выпускать в дальнейшем. Мы готовимся к юридическим процессам. Сейчас мы ведем переговоры относительно приобретения прав на некоторые другие советские марки. Мы также предлагаем свои неиспользуемые марки, например «Метелица». Наша задача — иметь меньше марок, но сильных, так что мы намерены провести серьезную реструктуризацию. Оставить из примерно 100 закрепленных за нами брэндов не более 30.

— Как вы собираетесь строить дальше отношения со своими рекламными партнерами?

— Мы стараемся держать их в постоянном напряжении. Мы проводим тендеры, скучать не даем, мы неудобный партнер в этом плане. Но, к сожалению, большого разнообразия предложений на отечественном рекламном рынке нет. Ведь люди перемещаются из агентства в агентство, вот со всеми ними мы и ведем переговоры. Очень много среди наших рекламных работников «колхозников». Для них проблема — соответствовать нормальным стандартам. Ни одно агентство, например, не готово получать оплату по результатам своей деятельности, хотя, например, крупнейшая компания на парфюмерном рынке — Procter & Gamble — так работает.

Каждый год мы пытаемся договориться с партнерами о такой системе оплаты, они всякий раз пока отбрыкиваются. К такой системе рынок неизбежно придет. Ведь платить сумасшедшие деньги за красивые презентации скоро перестанут, это вопрос образованности и требовательности клиентуры. Где-то через один президентский срок правления к такой структуре мы придем.

— Раньше руководство «Калины» часто обсуждало планы по выходу на финансовые рынки. ..

— Мы уже сделали два выпуска облигаций, планируем сделать еще один. Мы хотим в течение года выйти со своими ценными бумагами на биржевой рынок. Планируем размещение скорее всего на Российской товарно-сырьевой бирже. Возможность котировок акций на бирже представляет много интересного. Мы становимся вовлеченными в процесс. Нам хотелось бы создать нормальный free-float, около 20 — 25% акций. Нам хотелось бы, чтобы с бумагами происходила нормальная игра, чтобы они были нормальным индикатором самочувствия компании. Сегодня у нас есть свой взгляд изнутри, а биржа может быть хорошим внешним зеркалом.

О КОМПАНИИ: Концерн «Калина» — крупнейшее отечественное предприятие по выпуску парфюмерно-косметической продукции. Основные марки компании — зубная паста «32», крем «Черный жемчуг». Оборот компании в прошлом году составил около $130 млн. Холдинг объединяет завод по производству парфюмерно-косметической продукции в Екатеринбурге, Омский завод моющих средств, а также два предприятия по выпуску парфюмерно-косметической продукции в Узбекистане.

БИОГРАФИЯ: Тимуру Горяеву 36 лет. Окончил судебно-прокурорский факультет Свердловского юридического института, работал юрисконсультом. Возглавлял ряд коммерческих фирм. С 1996 г. является генеральным директором концерна «Калина». Ему принадлежит контрольный пакет акций этого предприятия. Коллекционирует холодное оружие и увлекается охотой. Воспитывает двух дочерей.